Portugal Start-Up: Outubro 2016

segunda-feira, 31 de outubro de 2016

Como Gerir uma startup?

Como Gerir uma startup?


Segundo estudo da Fundação Dom Cabral, uma em cada quatro Start Up, morre antes de completar um ano de vida.

A principal causa deste insucesso deve-se essencialmente a 2 factores, nomeadamente: 

(i) ao número de sócios - A cada sócio a mais que trabalha em tempo integral na empresa, as hipóteses de descontinuidade da Start Up aumenta em 1,24 vezes, ou seja quanto mais fundadores à frente da Start up, maiores as suas hipóteses de “morrer”. Muitas vezes, os interesses pessoais e profissionais dos sócios não convergem, resultando em problemas de relacionamento, além da incapacidade de adaptação de muitos deles às necessidades e mudanças do mercado, e 
(ii) Volume de capital investido - Investir uma grande quantidade de recursos na Start up antes de ela começar a facturar aumenta as hipóteses de insucesso e indica que, para essas empresas, o melhor é estarem focadas na realidade do mercado. Quando o produto ou serviço atende à procura real do mercado, o caminho para a venda é mais curto e o negócio pode ser viabilizado com o capital dos próprios clientes.

No entanto não existe uma ciência exacta de como administrar uma Start Up, existindo sim algumas linhas de orientação para alavancar as suas hipóteses de sucesso.


Temos o exemplo da fase de contratação de pessoal. Antes de contratar uma pessoa será necessário perceber se esse mesmo recurso irá necessitar de ser monitorizado em cada 5 minutos de forma a apresentar o seu trabalho com qualidade. Se for necessária este controle regular deverá optar-se pela não contratação dessa pessoa. O perfil indicado serão pessoas proactivas e autónomas a nível profissional.

Muitos negócios promissores terminam prematuramente devido a dificuldades de tesouraria. Para além do “cash” que advém da actividade da empresa, o promotor deverá negociar, de forma regular, com o seu banco linhas de crédito com o juro mais baixo.

Estar um passo à frente da concorrência, ou seja, recuperar uma fatia de mercado é sempre muito difícil, então será necessário procurar criar e manter vantagem competitiva sobre a concorrência. Saber como administrar uma empresa passa por isso: onde estão (e para onde vão) seus concorrentes?
Outro aspecto importante é aprender a ser um parceiro chave de cada cliente. Gerir clientes satisfeitos (parceiros) é muito mais fácil do que gerenciar clientes insatisfeitos (detractores da marca).

A empresa terá de criar e até melhorar os processos chave dos seus processos internos. Criar processos para as actividades chave da empresa faz com que a empresa esteja organizada e consiga replicar uma actividade rapidamente, prevendo o resultado de uma acção ou de uma modificação em parte do processo. Administrar empresas com processos bem definidos é infinitamente mais fácil do que administrar empresas onde as actividades ocorrem a esmo.

Administrar uma empresa sem metas e objectivos claros a serem alcançados é simplesmente contraproducente na medida em que não existe uma ideia clara de quando se alcançou o sucesso e quando o esforço realizado foi suficiente para alcançar o resultado esperado.

Daí a importância de um plano estratégico que descreva quais objectivos e metas que a sua empresa deve cumprir em certo período de tempo. Esse planeamento, combinado com processos bem construídos, serão a base para um negócio de sucesso que pode ser administrado sem maiores dificuldades.

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Estádios de Futebol na Europa

Estádios de Futebol na Europa



A principal concentração de estádios de futebol está localizada na Europa e América Latina, onde se verifica uma elavada cultura pelo futebol.

Quantos estádios de futebol existem na europa?



Na europa existem mais de 300 estádios de futebol com lotação superior a 20.000 mil espectadores. A maior concentração está no Reino Unido com 54 estádios, Alemanha 47, Itália 35, Espanha 29 e França com 27.

Estima-se que cerca de 90% dos estádios europeus com lotação superior a 20.000 espectadores tenha mais de 30 anos e necessite de grandes renovações.

O peso dos estádios de domínio público ainda é bastante significativo, com excepção do Reino Unido e a Noruega onde mais de 50% dos estádios são detidos por privados. Os estádios de propriedade privada têm maior capacidade média para a geração de receitas.

Nos últimos anos verifica-se uma inversão da tendência de construção de estádios em localizações suburbanas, voltando-se novamente para o centro das cidades.

A capacidade utilizada nos estádios de futebol na Europa, principal referência mundial da modalidade, difere bastante de país para país. Em Itália, a capacidade é apenas 61% enquanto que  na Alemanha é de 88% e em Inglaterra de 92%.

Se por um lado os países de maior PIB per capita têm melhores capacidades utilizadas de estádios, por outro constata-se também que os países de grande crescimento como a Rússia e Turquia apresentam grandes ocupações.





Estádio
Receitas Bilheteira
Receitas Operacionais
Santiago Barnabéu
129
439
Old Trafford
122
350
Emirates Stadium
115
274
Camp Nou
98
398

Mais artigos do dossier futebol:

Emirates Stadium

A Dimensão do Futebol no Mundo e em África

FUTEBOL NO MUNDO


O futebol é o desporto mais mediático em todo o mundo com uma estimativa de 3 mil milhões de adeptos e 265 milhões de praticantes – 4% da população mundial.
Nos últimos 20 anos a indústria do futebol cresceu exponencialmente, nomeadamente na Europa, com uma capacidade de geração de receitas histórica suportada pelas elevadas receitas de direitos televisivos e de publicidade.

As cinco maiores ligas de futebol no mundo estão na Europa – Inglaterra, Alemanha, Espanha, Itália e França – nos países que reúnem maior poder de compra da União Europeia.

O mercado do futebol é bastante concentrado, com apenas 10% dos clubes de primeira linha na Europa a gerarem 70% das receitas totais.
O elevado poder económico e herança histórica dos clubes europeus faz destes um objectivo de carreira para qualquer jogador, implicando transferências de jovens promessas de campeonatos regionais sul-americanos e africanos para a Europa. Em consequência, acentua-se a grande centralização no futebol europeu e o fosso para campeonatos de outros continentes.

Em 2009 os jogadores africanos representavam 14% do total de estrangeiros nos  campeonatos europeus, com uma média de idade de chegada à Europa de 19,4 anos.
Ainda assim, nos últimos 5 anos verifica-se um elevado desenvolvimento da indústria futebolística em diversos países da América Latina e África.


FUTEBOL EM ÁFRICA


O futebol é o principal desporto nacional em grande parte dos países africanos com milhões de adeptos.
Está organizado em federações, que profissionalizaram o desporto, no entanto cujos interesses são muitas vezes influenciados pelo poder monetário desta indústria em detrimento do desenvolvimento sustentável da modalidade em cada região.

A Confederação Africana de Futebol (CAF) tem mais de 3 milhões de jogadores registados e 46 milhões de praticantes, sendo uma das confederações mundiais com maiores taxas
de crescimento acima de 10% ao ano.
O Campeonato Africano das Nações (CAN) tem ganho mediatismo e é impulsionador para o desenvolvimento do desporto no país organizador.

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Como constituir uma empresa em Angola

Estádio 11 de Novembro em Luanda

domingo, 30 de outubro de 2016

Lista das Sociedades de Capital de Risco em Portugal

A Grande Lista das Sociedades de Capital de Risco em Portugal


Em Portugal o Capital de Risco começa a mexer bem e a financiar a sério. Apesar de teoricamente existir há muito tempo Socidades de Capital de Risco, elas raramente financiavam as PME ou startups.
Atualmente, existe um leque alargado de Socidades de Capital de risco que já compete entre si para ter bons projectos.

Há que ter em conta que cada Sociedade de Capital de Risco tem a sua política de investimento. Se tens por exemplo uma startup ou até uma empresa que fatura menos de 1 milhão, nem vale a pena contatar Sociedades de Capital de Risco como a Caixa Capital ou o BCP Capital. No entanto existem outras Capitais de Risco que podem ajudar.
De realçar também que as Capitais de Risco normalmente procuram investir valores superiores a 1 milhão pelo que se precisas de valores reduzidos (por exemplo 100 mil euros) mais vale procurar outros apoios como incentivos, financiamento bancário ou Business Angels.

Já agora, estes artigos também te pode interessar:
Associações Portuguesas de Business Angels (atualizado)
6 Apoios para criar a sua própria empresa
O que Procuram os Business Angels e as Sociedades de Capital de Risco

Aqui está a lista das Sociedades de Capital de Risco em Portugal. Esta lista também pode ser interessante para procura de emprego. A lista inclui nomes, moradas, telefones, emails e pessoas chave de cada Sociedade.

As Sociedades de Capital de Risco em Portugal



2BPARTNER - Sociedade de Capital de Risco, S.A.
Rua de Pitancinhos, Palmeira
4711-911 BRAGA
Telef: 253 307 200/1
Fax: 253 307 210
URL: 
www.2bpartner.com
Contacto: Dra. Marta Reis
E-mail: 
geral@2bpartner.com

BANCO EFISA, S.A.
Av. António Augusto de Aguiar, 132, 4º
1050-020 LISBOA
Telef: 21 311 78 54
Fax: 21 311 79 15
URL: 
www.bancoefisa.pt
Contacto: Dra. Betina Barros

BANIF CAPITAL - Sociedade de Capital de Risco, S.A.
Avenida 24 de Julho, nº 98 - 1º Piso
1200-870 Lisboa
Telef: 21 381 62 00
Fax: 21 380 54 03
Contacto: Luís Paulo Tenente

BCP CAPITAL - Sociedade de Capital de Risco, S.A.
Av. José Malhoa, 27 - 9º
1070-157 LISBOA
Telef: 21 113 20 00
Fax: 21 006 71 43
Contacto: Dr. José Fernando de Matos

BETA CAPITAL, SCR, S.A.
Rua da Reboleira, 49 – 1º Fte.
4050-492 Porto
Telef: 22 091 35 20
Fax: 22 942 85 08
Contacto: Dr. Marco Catarino
Email: 
info@betascr.com

CAIXA CAPITAL - Sociedade de Capital de Risco, S.A.
Rua Barata Salgueiro, 33
1269-057 LISBOA
Telef: 21 389 67 06
Fax: 21 389 07 04
Contacto: Dr. José Carreiras Carrilho

CAPITAL CRIATIVO, SCR, SA
R. Alexandre Herculano, 23, 3º frente
1250-008 Lisboa
Tel: 21 356 98 00
Fax: 21 356 98 09
URL: 
www.capitalcriativo.com
Contacto: Dr. Nuno Gaioso – Presidente do Conselho de Administração
Dr. Pedro Figueiredo - Diretor
email: 
geral@capitalcriativo.com

CRÉDITO AGRÍCOLA CONSULT - Assessoria Financeira e de Gestão, S.A.
Av. da República, 23
1050-185 LISBOA
Telef: 21 111 18 10
Fax: 21 111 18 99
Email: 
geral@ca-consult.pt
Contacto: Dr. Luís Lagarto

ECS - Sociedade de Capital de Risco, S.A.
Rua Castilho, 20, 6º
1250-069 LISBOA
Telef: 21 380 25 05
Fax: 21 380 24 99
Contacto: Dr. Fernando Esmeraldo

ESPIRÍTO SANTO CAPITAL - Sociedade de Capital de Risco, S.A.
Edifício Quartzo
Rua Alexandre Herculano, 38
1269-161 LISBOA
Telef: 21 351 58 40
Fax: 21 351 58 46
URL: 
www.escapital.pt
Contacto: Dr. João Arantes e Oliveira

ESPIRÍTO SANTO VENTURES - S.C.R., S.A.
Praça Marquês de Pombal, 34 - 4º
1250-161 LISBOA
Telef: 21 310 64 90
Fax: 21 310 64 25
URL: 
www.es-ventures.com
Email: 
info@es-ventures.com
Contacto: Dr. João Paulo Alpendre

EXPLORER INVESTMENTS - S.C.R., S.A.
Av. Engº Duarte Pacheco, nº 7 - 7º A
1070-100 LISBOA
Telef: 21 324 18 20
Fax: 21 324 18 29
URL: 
www.explorerinvestments.com
Contacto: Dr. Rodrigo Guimarães

INTER-RISCO - Sociedade de Capital de Risco, S.A.
Av. da Boavista, 1081
4100-129 Porto
Telefone: +351 220 126 700
Fax: +351 220 126 718
Contacto: Dr. João Amaro (Managing Partner e Presidente do Conselho de Administração)

ISQ - Sociedade de Capital de Risco, S.A.
Av. Álvares Cabral, 61 7º
1250-017 Lisboa
Telef: 21 393 24 20
Fax: 21 393 24 29
Contacto: Francisco Pimenta da Gama

NAVES – Sociedade de Capital de Risco, SA
Calçada da Palma de Baixo, Nº 12
1600-177 Lisboa
Telef: 21 722 15 30
Fax: 21 722 15 50
Contacto: Dr. Francisco Carvalho (Diretor Geral)
Email: 
fcunhacarvalho@naves.com.pt

NOVABASE CAPITAL - Sociedade de Capital de Risco, S.A.
Av. D. João II, lote 1.03.2.3 - Parque das Nações
1998-031 LISBOA
Telef: 21 383 63 00
Fax: 21 383 63 01
Contacto: Dra. María del Carmen Gil Marín

ONETIER PARTNERS, SCR, S.A.
Av. 24 de Julho 74-76
1200-869 Lisboa - Portugal
Telef: +351 21 330 53 00
Fax: +351 211 206 810
Contacto: Dr. Mário Bolota/ Dra. Ana Rita Gil

PORTUGAL VENTURES
Av. Dr. Antunes Guimarães, 103
4100-079 Porto
Telef.: 226 165 390
Fax: 226 102 089
e-mail: contact@portugalventures.
URL: 
www.portugalventures,pt
Contacto: Dr. Luis Filipe Lopes (Vice-Presidente)

PATHENA SA
Edifício Península, sala 602 – Praça Bom Sucesso, nº 131
4150-146 Porto
Telef: 22 543 07 07
URL:www.pathena.com
Contacto: António Murta
Email: 
antonio.murta@pathena.com

PME INVESTIMENTOS - Sociedade de Investimento, S.A.
Rua Ivone Silva, 6, 14º Edifício ARCIS
1050-124 LISBOA
Telef: 21 799 42 60
Fax: 21 796 72 84
Contacto: Dra. Margarida Ruch Perdigão

SDEM - Sociedade de Desenvolvimento Empresarial da Madeira, SGPS, S.A.
Rua da Mouraria, 9
9000-047 FUNCHAL
MADEIRA
Telef: 291 201 380
Fax: 291 201 389
Contacto: Dr. João Lara

VALLIS CAPITAL PARTNERS
Avenida da Boavista, 36 – Piso 1
4050-122 Porto
Telef.:
Fax:
e-mail:
URL: 
www.vallis.pt
Contacto: Dr. Eduardo Rocha

capital risco



sábado, 29 de outubro de 2016

Significa do de FAIL, END e NO

O significa do de FAIL, END e NO só depende de ti


Há coisas na vida que têm o significado que lhe dermos... por exemplo:

FAIL: First Attempt in Learning
END: Effort Never Dies
NO: Next Opportunity

:)

Significado de Fail, End e No

Lista de Associações de Business Angels em Portugal

A Lista de Associações de Business Angels


Em Portugal, a lista não é longa. A maioria das Associações de Business Angels encontra-se registada na FNABA - Federação Nacional das Associações Nacionais de Business Angels - que congreda a maioria das associações.

Abaixo podes consultar a lista de associações existentes, assim como respetivos contatos e pessoas chave.
Antes de contatar uma associação de business angels, assegura-te que tens uma ideia de negócios muito bem estruturada, uma memória descritiva e um pequeno plano de negócios. Quanto mais avançada estiver a ideia de negócio ou produto melhor. Se fores uma empresa já com provas dadas, ainda melhor!

Se procuras investimento por parte de Business Angels, os artigos abaixo também te podem interessar:
Associações Portuguesas de Business Angels (2012)
6 Apoios para criar a sua própria empresa
O que é o Elevator Pitch (vais precisar quando estiveres em frente aos Business Angels)
O que Procuram os Business Angels e as Sociedades de Capital de Risco

Lista de Business Angels em Portugal


Vima Angels – Associação de Business Angels de Guimarães
Presidente: Carlos Remísio
Contacto:
 carlosremisio@avepark.pt

Invicta Angels
Presidente: Ricardo Luz
Email:
 geral@invictaangels.pt
Url:
 www.invictaangels.pt

Associação de Business Angels da Covilhã 
Presidente:
 Paulo Cunha Ribeiro
Contacto:
 info@unitom.net

Business Angels Club - Associação Portuguesa de Investidores em Start-Ups
Presidente: Francisco Banha (Francisco Banha é também o fundador da FNABA)
Tel: (+351) 21 441 64 60
Fax: (+351) 21 441 73 87
Url:
 www.businessangels.pt
Email:
 info@businessangels.pt

Business Angels Club de Lisboa 
Presidente: Isabel Neves
Tel: (+351) 21 325 90 38
Email:
 isabel.neves.associados@gmail.com

Clube de Cascais - Business Angels de Cascais 
Presidente: Paulo Andrez
Contacto:
 pjandrez@gmail.com

Alenbiz - Associação de Business Angels do Alentejo
Presidente: Vitor Barbosa
Contacto:
 VBarbosa@cimpor.pt

Associação de Business Angels do Algarve 
Presidente: Domingos Silva
Equipa de Direcção: João Pires & Custódio Coelho
Telefone: +351 912 506 587
Url:
 www.aba-algarve.com
Email:
 geral@aba-algarve.com

Centro Business Angels - CEC/CCIC
Presidente: José Couto
Responsável para Contacto: Matos Rodrigues
Tel.: 239 497 160
Fax.: 239 494 066
Url:
 cba.netcentro.pt
Email:
 info.cba@cec.org.pt

OPEN Business Angels
Presidente: Joaquim Manuel Mota Menezes
Responsável para Contacto: Nuno Prata
Tel.: 244 570 010
Fax.: 244 570 019
Url:
 http://www.open.pt
Email:
 open@open.pt

Associação de Business Angels de Santarém
Contacto: 93 921 97 72 (Pedro Nunes, Presidente)
Url:
 http://www.basantarem.net/
Email:
 pedronunes@risa.pt

Associação de Business Angels de Viseu
Presidente: Paulo Varela
Responsável para Contacto: João Cotta
Tel.: 96 691 48 80
Email:
 jrcotta@controlvet.pt

Associação ABAC - Aveiro Business Angels Clube
Presidente da Direcção: Pedro Bandeira
Email:
 abac@abac.pt

Guadiana Business Angels - Associação Transfronteiriça de Investidores em Start-ups
Presidente da Direcção: Ricardo Carrilho
Email:
 ricardo.carrilho@get2c.pt

FAMAGROW - Associação de Business Angels de Vila Nova de Famalicão
Presidente da Direcção: Filipe Castro
Tel.: + 351 914 957 847
Url:
 http://www.famagrow.pt
Email:
 bafamalicao@gmail.com

Altitude Angels - Associação de Investidores da Guarda
Presidente: Pedro Fernandes
Email:
 pedrojsf@sapo.pt

federaçao nacional das associações de business angels
FNABA

quinta-feira, 27 de outubro de 2016

Blogs Portugal . Para bloguers empreendedores


O Blogs Portugal é uma plataforma que oferece várias ferramentas muito interessantes tanto para quem tem blogues, como para anunciantes.

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Experimenta o Blogs Portugal pois vale a pena!

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terça-feira, 25 de outubro de 2016

Theodore Levitt - Grandes nomes da gestão


THEODORE LEVITT

1925 - 2006

O artigo «Marketing myopia», publicado na Harvard Business Review de Julho/Agosto de 1960, lançou a carreira de Theodore Levitt e fez com que o conceito de marketing regressasse às agendas das empresas.

Levitt, de origem alemã, argumentou que a preocupação central das empresas deveria ser a satisfação dos clientes, em vez do fabrico de produtos. O sucesso de Henry Ford na produção em massa incentivou a crença de que a produção a baixo custo era a chave do sucesso das empresas, mas Levitt observou que uma estratégia dessas conduzia à restrição das expectativas.


Outra distinção que Levitt fez foi entre as tarefas de venda e as de marketing: as primeiras são técnicas para fazer com que as pessoas troquem o dinheiro por produtos; as segundas traduzem-se na identificação e satisfação das necessidades dos clientes.


Levitt nunca deixou a Harvard Business School e foi editor da Harvard Business Review durante quatro anos, na qual revelou consistentemente as principais tendências no mundo empresarial.


Várias frases de Theodore Levitt ficaram famosas:
"Seus ativos mais importantes, seus recursos humanos, sua reputação, suas marcas e seus clientes não aparecem nos livros nem caixas.
"Um produto não é um produto a não ser que seja vendido. Caso contrário, é apenas uma peça de museu."
"Criatividade é pensar novas coisas. Inovação é fazê-las."
"Diferencie tudo de qualquer coisa."

"O primeiro negócio de qualquer negócio é continuar no negócio."

Theodore Levitt






CONCEITOS-CHAVE
-  Marketing.
- Globalização.
livro-chave
- Inovation in Marketing.
-The Marketing Imagination.

segunda-feira, 24 de outubro de 2016

Philip Kotler - Grandes nomes da gestão


PHILIP KOTLER

1931

Philip Kotler nasceu em Chicago, estudou na Universidade DePaul, é mestre em Economia pela Universidade de Chicago, é doutorado pelo MIT, professor universitário e autor de livros e artigos que têm por tema o marketing. Philip Kotler encara este conceito como a essência da empresa, afirmando que «as boas empresas vão ao encontro das necessidades; as empresas excelentes criarão mercados».

Na obra Marketing Management, Kotler define conceitos tão simples como mercado, ou produto, de forma exímia, ao mesmo tempo que introduz conceitos novos, como mega marketing, ou marketing social. Identificou ainda três obstáculos que uma empresa terá que enfrentar de forma a orientar a sua estratégia para o marketing. Eles são os seguintes: resistência organizacional, aprendizagem lenta e esquecimento rápido.


Segundo Kotler, o marketing tem o seguinte processo:

  1. Compreender o mercado e o que querem os clientes
  2. Desenhar uma estratégia de marketing dirigida ao cliente
  3. Construir um processo de marketing com valor acrescentado
  4. Construir relações lucrativas e "deliciar" o cliente
  5. Capturar o valor dos clientes 


Philip Kotler trouxe ao pensamento e à escrita do marketing uma orientação analítica e tornou-o uma disciplina academicamente aceite.



Philip Kotler
Philip Kotler





CONCEITOS-CHAVE
-  O marketing como função empresarial central.
livro-chave
-  Marketing Management.

domingo, 23 de outubro de 2016

Rosabeth Moss Kanter - Grandes nomes da gestão


ROSABETH MOSS KANTER

1943

Rosabeth Moss Kanter tem agora 73 anos mas iniciou a sua carreira como socióloga antes de se tornar numa guru em gestão internacional. 
A sua perspectiva é humanista e, através da análise da vida empresarial, Kanter identificou o potencial de um mundo empresarial mais baseado nas capacidades humanas. Introduziu o conceito de empresa post-entrepreneurial, que combina a força de uma grande empresa tradicional com a rapidez e flexibilidade de uma empresa de pequena dimensão. A chave deste conceito é a inovação, que tem sido um tema abordado por Kanter desde a sua primeira obra de sucesso, que intitulou Change Masters.

Rosabeth Moss Kanter desenvolveu muito trabalho na área da liderança e da motivação e especialmente na gestão da mudança, tema que aprofundou muito no livro Change Masters.

Segundo Kanter, para ser mestre na mudança é preciso:

  • Sintonia com o ambiente
  • Usar pensamento aprofundado
  • Comunicar claramente a visão
  • Construir coligações
  • Trabalhar com equipas
  • Persistência
  • Tornar todos num heroi 



Rosabeth Moss Kanter
Gestão da Mudança - Rosabeth Moss Kanter


Kanter é também responsável pela maior importância atribuída ao conceito de empowerment, ou seja, a atribuição de maiores responsabilidades e autonomia na tomada de decisões aos empregados.
Mais recentemente, as suas pesquisas têm-se baseado nos conceitos de globalização empresarial e de gestão internacional, mais concretamente na dinâmica das alianças internacionais e no impacte local de uma economia global.





CONCEITOS-CHAVE
-  Empowerment.
- A empresa post-entrepreneurial.
livro-chave
- Change Masters.
- World Class.

sábado, 22 de outubro de 2016

Joseph Juran - Grandes nomes da gestão


JOSEPH M. JURAN

1904 - 2008

Joseph M. Juran Nasceu na Roménia, licenciou-se em Engenharia Electrónica, trabalhou na Western Electric, em 1920, e mais tarde na AT&T. Em 1953 Joseph M. Juran fez a sua primeira visita ao Japão e, durante dois meses, observou as práticas japonesas e formou os gestores e engenheiros no que ele designou «gestão da qualidade». Durante cerca de vinte e cinco anos foi orador em seminários por todo o mundo subordinados a esse tema.

Juran, criou o famoso Juran Management System ou JMS. Ele era também defensor do Princípio de Pareto que dizia que que 80% dos problemas eram causados por 20% das causas. Foi um grande estudioso também do controlo de qualidade e dos sistemas Kayzen e Lean, quando visitou a Toyota no Japão durante 2 meses.


Joseph juran
Controlo de Qualidade Juran

O JMS também tem como objectivo mudar a cultura das empresas. Juran acreditava que o factor humano era essencial para a gestão da qualidade e que a resistência a mudanças era afonte dos problemas de qualidade. Incentivando a educação e otreino dos gestores, o consultor propunha os seguintescomportamentos:
• Estar disposto a entender as necessidades dos clientes e a satisfazê-los
• Proporcionar alta qualidade de produtos e serviços e, ao mesmo tempo, reduzir custos
• Estar envolvido para identificar as necessidades dos clientes
• Treinar todos os níveis hierárquicos nos processos de gerenciamento para a qualidade
• Agregar metas de qualidade ao planejamento de negócios
• Fornecer participações à força de trabalho
• Altos gerentes devem ter a iniciativa de realizar a gestão de qualidade

Entretanto, as empresas ocidentais continuavam a achar que os produtos japoneses eram de fraca qualidade, mas, quando acordaram para a realidade, viram-se obrigadas a colocar a qualidade no centro dos seus próprios objectivos empresariais. Juran e o Instituto Juran, fundado por ele, eram um foco de interesse das empresas de todo o mundo.
Juran insiste em que a qualidade não pode ser delegada, mas tem que ser o objectivo de cada empregado, individualmente e em equipa.






CONCEITOS-CHAVE
-  Gestão da qualidade.
livro-chave
- Quality Control Handbook.

42 Formas de te desenvolveres pessoalmente

42 Formas de te desenvolveres pessoalmente

  1. Evita pessoas negativas
  2. Aprende a lidar com pessoas dificeis
  3. Aprende com os teus amigos
  4. Faz um diário e escreve os teus objetivos
  5. Escreve sobre desenvolvimento pessoal
  6. Arranja um mentor ou um coach
  7. Reduz o tempo que gastas em chats
  8. Lê livros
  9. Aprende uma nova língua
  10. Arranja um novo hobby
  11. Tira mais um curso
  12. Faz algo inspiracional
  13. Aprende um novo jogo de estratégia
  14. Vê muito menos televisão
  15. Começa um desafio de 30 dias
  16. Pratica meditação
  17. Fala em público e desenvolve essa capacidade
  18. Ultrapassa os teus medos
  19. Melhora as tuas capacidades
  20. Acorda mais cedo
  21. Faz amigos influentes
  22. Ultrapassa o teu passado
  23. Começa um novo negócio
  24. Vai ao ginásio frequantemente
  25. Escreve a tua biogrfia
  26. Escreve uma carta para o teu future “eu”
  27. Sai da tua zona deconforto
  28. Apresenta desafios a outras pessoas
  29. Identifica os teus pontos fracos
  30. Pergunta a opinião dos outros (mas não lhe ligues muito)
  31. Faz listas de tarefas e segue-as
  32. Coloca a fasquia alta
  33. Reconhece as tuas falhas
  34. Aprende com quem te inspira
  35. Sê viciado em ação
  36. Abandona um mau hábito
  37. Cultina um novo com hábito
  38. Mostra bondade perante as pessoas que te rodeiam
  39. Faz um intervalo
  40. Lê pelo menos um artigo de desenvolvimento pessoal por dia
  41. Concentra-te e foca-te
  42. Compromete-te com o teu desenvolvimento pessoal
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sexta-feira, 21 de outubro de 2016

Elliott Jaques - Grandes nomes da gestão

ELLIOTT JAQUES

1917 - 2003

Elliott Jaques é um psicólogo nascido no Canadá, que dedicou a sua carreira a uma pesquisa intensiva da dinâmica dos grupos de trabalho. Ele foi um dos fundadores do Tavistock Institute of Human Relations, em Londres, trabalhou na Universidade de Brunel, no Reino Unido, e, mais tarde, na Universidade George Washington. O seu trabalho baseou-se em pesquisas intensivas, sendo geralmente ignorado pelo mercado empresarial.

A pesquisa de 
Elliott Jaques mais conhecida teve como objecto de estudo a democracia industrial, um conceito aplicado na empresa Glacier Metal, do Reino Unido, entre 1948 e 1965. Esta empresa utilizava inúmeras práticas inovadoras, um facto que atraiu Jaques, que, no seu livro The Changing Culture of a Factory, revela os resultados das pesquisas dos grupos de trabalho da Glacier.

Outros estudos de Elliot Jaques basearam-se na teoria do valor do trabalho em organizações cada vez menos burocratizadas e no critério de valorização da performance dos gestores, que deveriam ser remunerados de acordo com o tempo necessário para a concretização das suas decisões.


Um dos grandes trabalhos de Elliott Jaques foi relativo aos níveis de trabalho nas organizações, que relaciona o compromisso dos colaboradores com as suas funções e objetivos.


Níveis de trabalh
Níveis de trabalho - Elliott Jaques






CONCEITOS-CHAVE
- Democracia industrial.
livro-chave
- A General Theory of Bureaucracy.

Mentalidade Rica VS Mentalidade Pobre


Mentalidade Rica VS Mentalidade Pobre


Mentalidade Pobre
Mentalidade Rica
Tem saudades dos “velhos empos”
Vive no futuro
Acredita que está sempre a perder algo
Acredita que há sempre algo a ganhar
Pensa que as pessoas não precisam dele
Sabe que as pessoas precisam dele
Procura sempre poupar dinheiro
Procura sempre ganhar dinheiro
Acha que só quem tem dinheiro faz mais dinheiro
Sabe que é possível “criar” dinheiro


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quinta-feira, 20 de outubro de 2016

Geert Hofstede - Grandes nomes da gestão

GEERT HOFSTEDE


1928

Segundo The Economist, Geert Hofstede «de certa forma inventou o conceito de diversidade cultural como uma disciplina da gestão».
Geert Hofstede tem agora 88 anos e é um daqueles pais da psicologia organizacional que ainda está vivo. Ele é formado em psicologia e estudou bastante as influências culturais nas pessoas e nas organizações.

Segundo Geert Hofstede, as quatro dimensões culturais que mais peso têm nas organizações são:

  • Distância do poder
  • Aversão à Incerteza
  • Individualismo e Coletivismo
  • Masculinidade e femininalidade
  • Orientação e curto prazo e orientação a longo prazo.

Este é o modelo Hofstede que ele criou quando estudava a IBM a nível internacional. 

Este académico alemão influenciou consideravelmente as implicações humanas e culturais da globalização, baseando as conclusões em pesquisas exaustivas e em inquéritos realizados a um número elevado de indivíduos.


Hofstede licenciou-se em Engenharia Mecânica, mas acabou por seguir uma vertente completamente diferente, optando por fazer um doutoramento em Psicologia. No seu longo currículo inclui o cargo de psicólogo-chefe na IBM e diversos outros cargos em institutos de pesquisa nas áreas da antropologia e da gestão internacional.


A maior contribuição dos estudos de Hofstede foi o seu modelo cultural de cinco dimensões que existem em todas as culturas, mas que assumem um carácter diferente em cada uma delas. São elas: distância ao poder, individualismo, masculinidade, aversão à incerteza e orientação para o longo prazo.



Modelo de Hofstede
Modelo de Hofstede





CONCEITOS-CHAVE
- Cultura organizacional.
livro-chave
- Culture’s Consequences.

11 Frases de gestão de 11 grandes gestores

PhilipKotler – “O Marketing é a ciência e a arte de explorar, criar e entregar valor que satisfaça as necessidades dos clientes e obter lucro”

MarkZuckerberg – “O maior risco é não arriscar...num mundo que muda sempre rapidamente, a única estratégia para o falhanço garantido é não arriscar”

Jeff Besos – “uma questão muito comum nos negócios é “Portquê?”. Isso é uma boa questão mas uma questão igualmente boa é “Porque não?”.

Zig Ziglar – “Preocupação são juros pagos antes de serem devidos” e “Os teus ouvidos não são caixotes do lixo por isso para de ouvir lixo”

WarrenBennis – “Liderança é a capacidade de transformar uma visão em realidade.”

DaleCarnegie – “Use as falhas e para construir o sucesso. Desânimo e fracasso são os principais trampolins para o sucesso.”

JamesChampy – “Sem ambição nenhuma conquista seria feita e nenhum negócio seria criado. A ambição é a raiz de todo o sucesso.”

PeterDrucker – “Um bom chefe faz com que homens comuns façam coisas incomuns.”

MaryFollet – “Unidade e não uniformidade deve ser o nosso objetivo. Atraímos unidade através da variedade. A diferença deve ser integrada e não aniquilada nem absorvida.”

HenryFord – “Pensar é o trabalho mais dificil que existe e esta é provavelmente a razão porque tão poucos se dedicam a ele.”

Andrew Carnegie – “Pense em si como um portal de sucesso sem paralelo. Uma vida inteira, gloriosa, se abre à sua frente. Consiga!”

7 Razões pelas quais Não estás a ser um empreendedor

7 Razões pelas quais Não estás a ser um empreendedor

Há lagumas diferenças entre ser um verdadeiro empreendedor e ser um empresário com o mesmo estilo de há 100 anos atrás.
Um empreendedor não está preocupado com o status-quo mas sim com o seu produto e com as necessidades do cliente.
Estes são 7 pontos que podem não estar a deixar-te ser um empreendedor:

  1. Estás preocupado com o que menos interessa: ter uma empresa formada e cartões de visita só por si não vende. É importante foco no produto e no cliente.
  2. Não estás a copiar os casos de sucesso: não tens que inventar a roda. Olha para os casos de sucesso e tenta replica ou fazer ainda melhor.
  3. Pensas que és mais ou menos inteligente que os outros: és tão inteligente como outros empresários bem sucedidos. Só tens que trabalhar.
  4. Tens que ser um líder e saber delegar.
  5. Não sejas ganancioso. É importante ser ambicioso mas não ganancioso.
  6. É importante testar o produto e/ou serviço e iterar, melhorar num processo de melhoria continua.
  7. Estás a ser demasiado emocional. Muitas vezes o mais importante é ser bem racional nos negócios.

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